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Branding inteligente


Según un infome de la consultora McKinsey, algunas compañías están empezando a construir sus marcas más científicamente y, al hacerlo, están llevando al marketing y a la Comunicación hacia nuevas fronteras. La clave es combinar una segmentación de mercado hacia el futuro con una precisa comprensión de las necesidades de los clientes y de la identidad de la marca.
Según el estudio, la riqueza de la información sobre los clientes y los patrones de consumo (obtenida desde programas de fidelidad hasta baratas encuestas de Internet) y la disponibilidad de herramientas estadísticas más sofisticadas y accesibles posibilitan emprender estas tareas con más precisión que nunca.


Por Erika Cosenza

Una explosión en el número de marcas, así como la proliferación de los medios para comunicarlas hace que sea más difícil construir marcas fuertes. Además, la crisis económica dejó impotentes a los encargados de marketing al recortarles el presupuesto. Diferenciarse del montón exige que las empresas sean más inteligentes en su estrategia de posicionamiento de marca. Durante los 90’s se gastaron sumas sin precedentes. Pero los esfuerzos en promoción de algunas compañías eran indiscriminados, concentrándose en aspectos de la marca que no seguían los patrones de consumo de los clientes. Otros no se daban cuenta de los cambios en las preferencias de los consumidores ni de las evoluciones de los segmentos de mercado.
Según un infome de la consultora McKinsey, algunas compañías están empezando a construir sus marcas más científicamente y, al hacerlo, están llevando al marketing hacia nuevas fronteras. La clave es combinar una segmentación de mercado hacia el futuro con una precisa comprensión de las necesidades de los clientes y de la identidad de la marca.
Según el estudio, la riqueza de la información sobre los clientes y los patrones de consumo (obtenida desde con programas de fidelidad hasta con baratas encuestas de Internet) y la disponibilidad de herramientas estadísticas más sofisticadas y accesibles posibilitan emprender estas tareas con más precisión que nunca.
Es verdad que ni siquiera las más avanzadas técnicas cuantitativas pueden salvar a las marcas cuyas proposiciones de valor se quedan atrás. Y adoptar nuevas metodologías tiene sus riesgos. Esto no sólo podría llegar a requerir nuevas habilidades en el departamento de marketing, sino también la ayuda de otras partes de la organización, desde desarrollo de producto y operaciones hasta servicio al cliente. Es más, a algunos les preocupa el hecho de que adoptar más técnicas cuantitativas pueda comprometer su creatividad.
Para McKinsey, es fundamental dar una mirada al potencial de largo plazo de cada segmento de consumidor; de lo contrario, se podrán esforzar para definir y entregar marcas para segmentos que no garantizan la inversión. Mientras que ningún buen gerente de marca ignora los cambios que se presentan claramente, la gente de marketing tradicionalmente basó sus esquemas de segmentación en las condiciones actuales, como el tamaño, el ingreso, la edad, el grupo étnico e información sobre el estilo de vida, necesidades y actitudes de varios sectores de población A pesar de ser útil, la segmentación tradicional corre el riesgo de perseguir grupos de clientes con poco potencial a largo plazo. Afortunadamente, para decidir cuándo repensar un segmento no hace falta tener una bola de cristal; simplemente se debe avistar las tendencias en desarrollo, ver cómo los cambios afectarán un segmento y evaluar el impacto en la rentabilidad futura.
Las grandes transformaciones (desde cambios de comportamiento hasta la evolución demográfica) pueden ser amigos, pero sólo si se las identifica y se las abraza.
Una vez que se distinguieron los segmentos más prometedores para el futuro, se debe repensar la marca. La proliferación de las marcas y la rápida imitación disminuyeron la eficacia de los avisos y las «ideas reveladoras», como agregarle un ingrediente mágico a un detergente o asociar estrellas del deporte con una particular marca de zapatillas.


Actualmente, construir una marca depende de saber precisamente qué es lo que quieren los clientes y adaptar la marca. Los nuevos y sofisticados enfoques analíticos brindan precisión, pero sólo cuando se los une a una claridad conceptual para definir y entregar una marca a través de lo que la gente de marketing llama «puntos de contacto», que son los lugares donde los consumidores interactúan con la marca.
Definir una marca implica enfatizar sus beneficios y atributos claves para los consumidores. Para esto, primero se debe reconocer que una marca es más que un conjunto de atributos tangibles y funcionales; sus beneficios intangibles, emocionales, junto con su «identidad» sirven de base para una diferenciación competitiva y una fidelización sostenida a largo plazo.
Coca-Cola, por ejemplo, es una marca poderosa en todo el mundo no sólo porque a la gente le gusta su sabor, sino por la imagen que transmite. Se pueden promocionar muchos atributos tangibles e intangibles, pero el objetivo es descubrir la relevancia que cada uno de ellos tiene para los clientes y hasta qué punto ayuda en la diferenciación con respecto a la competencia.
El número de elementos en juego y las interdependencias que suele haber entre los atributos tangibles e intangibles hacen que estas evaluaciones sean complejas. Algunos atributos, sin embargo, son importantes aun cuando los consumidores esperen que cualquiera pueda proveerlos. Según el informe, en el sector hotelero, por ejemplo, Holiday Inn Express busca brindar instalaciones limpias, frescas y confortables y el Four Seasons Hotels and Resorts trata de ofrecer todos los servicios de negocios que sus clientes necesitan. Estos servicios no son la pieza fundamental de ninguna de esas dos marcas porque no distinguen a estos jugadores de sus competidores. No obstante, estos beneficios básicos no pueden ser ignorados.
Las marcas más exitosas enfatizan tanto las características que son importantes para los clientes como las que las diferencian de la competencia.
Subrayar los atributos que distinguen la marca e identificar los puntos de contacto adecuados no es sólo un ejercicio cuantitativo. Después de todo, si en los cuestionarios no se pregunta sobre el potencial de una marca, esto no saldrá de las respuesta de los clientes. Por eso es vital contar con las impresiones y las opiniones de todos, desde los ejecutivos hasta los gerentes de marca y los representantes de ventas.
La gente de marketing puede aumentar sus oportunidades de éxito si logra comunicar internamente y mostrarle a sus colegas por qué estos análisis dan soporte a las iniciativas propuestas. El desafío es presentar las conclusiones de los análisis de manera que los ejecutivos senior puedan entenderlos y creer en ellos. Para McKinsey, el CEO y los jefes de las unidades de negocio pueden convertirse en los mejores defensores de la marca dentro de sus organizaciones. Y esto es crucial en un mundo donde la construcción de una marca no sólo depende de un jingle pegadizo, sino de toda la compañía.


Fuente: «Better Branding», por McKinsey Quarterly

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