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Burson: historia viviente y polémica

ENTREVISTA CON HAROLD BURSON / Fundador y presidente de Burson Marsteller en la que, sobre el final, menciona su polémica participación profesional durante la dictadura militar Argentina presidida por Videla. Recordemos a Burson se le atribuye la trístemente célebre frase:

«Los Argentinos somos Derechos y Humanos»

 “Los Gobiernos y las empresas prometen demasiado”

 
 

Harold Burson creador de la agencia

Burston- Marsteller / Allan Shoemake

El hombre que recibe al cronista en sus oficinas de Park Avenue, en
el centro de Manhattan, tiene la friolera de 91 años, pero aún viene a
trabajar cada día y mantiene una lucidez envidiable. Por si eso fuera
poco, Harold Burson es una leyenda en el mundo de los negocios. Es “el
padre fundador de las relaciones públicas” y “el más influyente
relaciones públicas del siglo XX”, según la revista PRWeek. Nada mal
para un experiodista que cubrió los juicios de Núremberg tras la II
Guerra Mundial y fundó su empresa en 1953. Una multinacional considerada
hoy la número uno global en su campo, con oficinas en 98 países.

Pregunta. Todo el mundo cree saber lo que son las relaciones públicas, pero ¿puede empezar dando su propia definición?

Respuesta. Las relaciones públicas son el arte de
persuadir a la gente para que haga las cosas que nuestros clientes
querrían que hicieran. Y muy a menudo eso implica buscar una
reconciliación entre lo que el cliente quiere y lo que la opinión
pública espera.

P. ¿Cuál es el cliente tipo que pide los servicios de Burson Marsteller?

R. Trabajamos con Gobiernos y corporaciones.
Ofrecemos servicios que van desde promocionar destinos turísticos hasta
diseminar información sanitaria estratégica, pasando por influir a nivel
político para obtener la votación de determinadas leyes.

P. ¿Qué buscan los países a la hora de mejorar su imagen?

R. Las relaciones públicas se componen de dos
elementos. El primero, y quizás el menos importante, es la comunicación.
El otro es lo que llamo “comportamiento de base”. A saber: eres lo que
haces, y no lo que dices. O sea, si dices algo, tus hechos tienen que
sostener tus palabras y reforzar tu comunicación. Pero la forma en la
que muchos Gobiernos e instituciones se han comportado estos últimos
años ha minado la confianza y nos han puesto en una situación difícil.

P. ¿Cuál es el mayor error que los Gobiernos y empresas cometen en sus relaciones públicas?

R. Prometer demasiado. Intentar seducir a la opinión
pública a través de promesas que ellos saben que no tienen ninguna
posibilidad de cumplir.

P. ¿Y cómo explica la diferencia entre lo que usted hace y una agencia de publicidad?

R. La publicidad intenta hacer lo mismo, pero ellos
dependen de la compra de espacio y tiempo en los medios de comunicación.
Nosotros usamos recursos que no pueden comprarse, tales como ser
contactos directos en determinadas esferas de influencia. La publicidad
se ocupa de pasar un mensaje específico en un momento preciso a la gente
indicada. Nosotros no funcionamos así. Dependemos de variables más
complejas.

P. ¿Podemos decir entonces que las relaciones públicas dependen del factor tiempo?

R. En parte, sí. A menudo lleva mucho tiempo
modificar determinadas percepciones u opiniones. No es fácil que el
interlocutor comprenda las ventajas de adoptar nuestro punto de vista.
Pero si lo que vendemos trae ventajas evidentes, los cambios pueden
ocurrir pronto.

P. ¿Puede explicar cómo Internet y las redes sociales están modificando su negocio?

R. Internet es un avance beneficioso porque nos
proporciona herramientas de un poder casi ilimitado para llegar a la
opinión pública. Pero Internet es parte de un continuum que se inicia
con Gutenberg y la imprenta. Ahora tenemos el más formidable vehículo de
diseminación de información de masas de la historia, que llega a
cantidades astronómicas de personas a un costo de producción mínimo.
Pero Internet sigue siendo parte de una historia de la comunicación que
comienza siglos atrás.

P. ¿Cómo ve Facebook?

R. Las redes sociales no son más que una versión
amplificada del viejo boca a boca, solo que multiplicado de forma
exponencial. No hay forma más eficaz de hacerle cambiar a usted de
opinión, o de interesarle en algo, que la palabra de sus amigos. Ningún
artículo de prensa, espacio publicitario o programa de televisión tendrá
más influencia sobre usted que sus allegados.

P. ¿Quién es el relaciones públicas ideal?

R. Es alguien analítico, capaz de definir los
problemas reales y que tiene la integridad de decir lo que piensa sin
preocuparse de quién le pague. Es capaz de convertir cuestiones
complejas en conceptos simples. Una persona emprendedora, a la que no
haya que explicarle lo que tiene que hacer y que comprenda las
necesidades del público.

P. Al leer sobre usted, un concepto repetido es su marketing integrado. ¿Puede explicarlo?

R. Consiste en poner juntos los distintos elementos
que hacen a la promoción de una firma. Desde la publicidad convencional y
el merchandising hasta las relaciones públicas y las promociones.
Tradicionalmente, cada uno de estos elementos iba por separado, pero
nosotros lo hemos unificado en un sistema en el que todas las partes
dicen el mismo mensaje.

P. ¿Qué le hizo abandonar el periodismo y pasar a las relaciones públicas?

R. Desde que era niño soñé con ser periodista y
escribir en un diario. Pero en los años cuarenta unos constructores de
mi ciudad se dieron cuenta de que no sabían cómo gestionar las
relaciones con la prensa. Me ofrecieron doblar mi salario a cambio de
ayudarles. Pasé de ganar 25 a 50 dólares a la semana, y además me dieron
un coche de empresa. Comencé mi trabajo como publicista y tuve éxito
desde el comienzo. O sea, puede decirse que abandoné el periodismo por
las relaciones públicas por dinero (risas).

P. En su carrera usted llevó cuentas complejas, como la de Union Carbide en 1984, durante la tragedia de Bhopal en India. ¿Cómo se gestionan temas tan difíciles en términos de imagen?

R. Dos años antes del accidente de Bhopal, el
Gobierno dirigido por Indira Gandhi nacionalizó la industria y aprobó
una ley por la cual el 51% del capital de las empresas que operaban en
India debía estar en manos nacionales. La ley obligaba también a que la
dirección fuese india. Esto llevó a que en el momento de la tragedia, la
Union Carbide no tuviera ningún poder efectivo en la gestión de la
planta de Bhopal. Por tanto, nuestro trabajo consistió en informar al
mundo de que esta terrible tragedia había sido producida por la
incompetencia de gestores locales. Llevamos equipos de informadores y
fuimos de los primeros en utilizar satélites en un caso de estas
características.

P. ¿Hay límites éticos a los clientes que su empresa puede aceptar?

R. Hemos rechazado cuentas de Gobiernos, o temas
controvertidos, como el derecho al aborto. Tampoco trabajamos para
religiones, porque crean divisiones. Nos preocupan también las
consecuencias que ciertos temas conflictivos puedan tener para nuestra
imagen corporativa con clientes ya existentes. Hay cuentas que quitan
prestigio.

P. Pero usted trabajó para la Junta Militar argentina que gobernó entre 1976 y 1983.

R. Cierto. Pero solo trabajamos para el Ministerio
de Economía. Nuestra tarea consistió en ayudarles a recabar dinero para
financiar el desarrollo a través de la venta de bonos. No trabajamos en
la política interna nacional.

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