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Management

A salto de mata
Sugerencias para superar la parálisis que impide ponerse en marcha y destrabar situaciones que parecerían sin salida.

Son muchas las razones por las cuales los grupos se atascan, explican Keith Yamashita, cofundador de la consultora Stone Yamashita Partners, y Sandra Spataro, profesora de comportamiento de las organizaciones en la Escuela de Negocios de Yale. En su libro Unstuck: A Tool for Yourself, Your Team, and Your World (Portfolio/Penguin, 2004), sostienen que el diagnóstico preciso del atascamiento exige pensar en el objetivo de un grupo, su estrategia, gente, procesos, métrica y cultura como un todo interconectado. En la siguiente entrevista, Yamashita analiza las principales causas que paralizan a los equipos.

¿Qué caracteriza a los líderes que ayudan a sus equipos a salir de los atolladeros?
Todas las grandes empresas y equipos llegan en algún momento a un callejón sin salida. Los líderes más hábiles no consideran al término "atolladero" como algo peyorativo; para ellos es simplemente descriptivo, un diagnóstico que señala el camino del éxito futuro. Tampoco subestiman el grado de control que esgrimen: no buscan que la alta gerencia solucione los problemas de su unidad de negocios ni culpan a los miembros de su equipo.

¿Cuál es el remedio para las empresas que parecen estar exhaustas?
Una empresa o un equipo llegan a un punto de agotamiento cuando los elementos que componen su sistema no están en sintonía con el mundo real: las condiciones en las que compiten cambiaron radicalmente y la cantidad de energía requerida para poner en el mercado nuevas ideas es enorme. Un ejemplo son las personas que provienen de los sectores de tecnología, servicios financieros y medios, como así también los sobrevivientes de las punto-com. Hablé con varios de ellos y están agotados.
La noción de propósito juega un papel muy importante en revitalizar a un grupo agotado. Hay que empezar por los temas cercanos al corazón: ayudar al equipo a reafirmar o actualizar los llamados "objetivo-guía". Si no logra que la gente ponga su corazón en esos objetivos, no podrá reunir la energía necesaria para transformar de manera esencial sus sistemas. Una manera de conseguir que la gente se involucre es la que apodamos "disparo a la luna" y consiste en formular preguntas como: ¿cuál es la razón por la cual existe nuestro grupo? ¿Qué ambicionamos que esté fuera de nuestro alcance pero que valdría la pena tratar de conseguir? ¿En qué se diferencia el diagnóstico de un grupo agotado del diagnóstico de un grupo agobiado?
El agobio es, a menudo, una señal de agotamiento inminente. Un grupo agobiado es aquél cuya estructura y cuyos procesos no se corresponden con la realidad. Las empresas que fomentan la burocracia innecesaria y una cantidad excesiva de protocolos son un buen ejemplo, como lo que sucedía en IBM cuando Lou Gerstner tomó el timón en 1993. Gerstner trabajó muy duro para que IBM fuera competitiva, simplificando el modo en que se realizaban las planificaciones estratégicas, llevando la toma de decisiones hasta los niveles más bajos posibles de la jerarquía, para que los productos salieran más rápido al mercado. Otro ejemplo es cuando no se tienen ni la estructura ni los procesos suficientes. En estos casos, parecería que la información sobre la organización y el mundo exterior llega más rápido de lo que uno puede procesar.

¿Cuál es el remedio para un equipo sin dirección?
Un equipo sin dirección confunde la práctica con la estrategia. Es puro impulso y ningún sentido. Suele creer que si sigue cierto procedimiento tendrá éxito, pero esto no sucederá si el equipo ha olvidado por qué está haciendo lo que hace. Las culturas obsesionadas con la ejecución suelen poner el foco en lo que pueden medir y ejecutar en el corto plazo. En la venta minorista, por ejemplo, los gerentes pueden quedar tan atrapados en intentar aumentar los números de ventas que pierden de vista factores esenciales como la lealtad del cliente y su intención de volver a comprar, indicadores clave de rentabilidad futura. En vez de eso, deberían formularse preguntas más sencillas que los ayuden a equilibrar sus sistemas, como por ejemplo: ¿cuáles son las cosas más importantes a las que deberíamos prestarles atención para triunfar?

¿Cómo identifica las preguntas más simples que deberían hacerse?
Los líderes que están evaluando constantemente hasta las menores interacciones, logran comprender mucho mejor qué acciones deben tomarse en el corto y largo plazo. Por ejemplo, si fracasa una sesión de planificación, pregúntese si su estrategia y su misión están alineadas.

Todas las grandes empresas y equipos llegan en algún momento a un callejón sin salida. Los líderes más hábiles no consideran al término "atolladero" como algo peyorativo; para ellos es simplemente descriptivo, un diagnóstico que señala el camino del éxito futuro. Tampoco subestiman el grado de control que esgrimen: no buscan que la alta gerencia solucione los problemas de su unidad de negocios ni culpan a los miembros de su equipo.

¿Cuál es el remedio para las empresas que parecen estar exhaustas?
Una empresa o un equipo llegan a un punto de agotamiento cuando los elementos que componen su sistema no están en sintonía con el mundo real: las condiciones en las que compiten cambiaron radicalmente y la cantidad de energía requerida para poner en el mercado nuevas ideas es enorme. Un ejemplo son las personas que provienen de los sectores de tecnología, servicios financieros y medios, como así también los sobrevivientes de las punto-com. Hablé con varios de ellos y están agotados.
La noción de propósito juega un papel muy importante en revitalizar a un grupo agotado. Hay que empezar por los temas cercanos al corazón: ayudar al equipo a reafirmar o actualizar los llamados "objetivo-guía". Si no logra que la gente ponga su corazón en esos objetivos, no podrá reunir la energía necesaria para transformar de manera esencial sus sistemas. Una manera de conseguir que la gente se involucre es la que apodamos "disparo a la luna" y consiste en formular preguntas como: ¿cuál es la razón por la cual existe nuestro grupo? ¿Qué ambicionamos que esté fuera de nuestro alcance pero que valdría la pena tratar de conseguir?

¿En qué se diferencia el diagnóstico de un grupo agotado del diagnóstico de un grupo agobiado?
El agobio es, a menudo, una señal de agotamiento inminente. Un grupo agobiado es aquél cuya estructura y cuyos procesos no se corresponden con la realidad. Las empresas que fomentan la burocracia innecesaria y una cantidad excesiva de protocolos son un buen ejemplo, como lo que sucedía en IBM cuando Lou Gerstner tomó el timón en 1993. Gerstner trabajó muy duro para que IBM fuera competitiva, simplificando el modo en que se realizaban las planificaciones estratégicas, llevando la toma de decisiones hasta los niveles más bajos posibles de la jerarquía, para que los productos salieran más rápido al mercado. Otro ejemplo es cuando no se tienen ni la estructura ni los procesos suficientes. En estos casos, parecería que la información sobre la organización y el mundo exterior llega más rápido de lo que uno puede procesar.

¿Cuál es el remedio para un equipo sin dirección?
Un equipo sin dirección confunde la práctica con la estrategia. Es puro impulso y ningún sentido. Suele creer que si sigue cierto procedimiento tendrá éxito, pero esto no sucederá si el equipo ha olvidado por qué está haciendo lo que hace. Las culturas obsesionadas con la ejecución suelen poner el foco en lo que pueden medir y ejecutar en el corto plazo. En la venta minorista, por ejemplo, los gerentes pueden quedar tan atrapados en intentar aumentar los números de ventas que pierden de vista factores esenciales como la lealtad del cliente y su intención de volver a comprar, indicadores clave de rentabilidad futura. En vez de eso, deberían formularse preguntas más sencillas que los ayuden a equilibrar sus sistemas, como por ejemplo: ¿cuáles son las cosas más importantes a las que deberíamos prestarles atención para triunfar?

¿Cómo identifica las preguntas más simples que deberían hacerse?
Los líderes que están evaluando constantemente hasta las menores interacciones, logran comprender mucho mejor qué acciones deben tomarse en el corto y largo plazo. Por ejemplo, si fracasa una sesión de planificación, pregúntese si su estrategia y su misión están alineadas.

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