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Oposición versus competencia

 

La política ofrece buenas lecciones a las empresas que se enfrentan a grupos cuyos intereses están en contra de los objetivos corporativos. En estos casos, recurrir a las estrategias aprendidas en el terreno competitivo no dará resultado.

Los ejecutivos de alto nivel son buenos competidores, pero cuando se enfrentan a oponentes fracasan. El problema es que, por múltiples razones, las empresas tienen cada vez más oponentes. Pero ¿cuál es la diferencia entre un competidor y un oponente? Para responder a este interrogante, consideremos el siguiente ejemplo: la disputa por instalar máquinas expendedoras de gaseosas en las escuelas de los Estados Unidos. Hace algunos años las dos empresas más competitivas del mundo intentaron convencer a las juntas directivas de las escuelas para que les permitieran colocar sus máquinas, pero eran los padres y los grupos que luchan contra la obesidad infantil a quienes realmente debían persuadir. A ellos no les importaba si Coca-Cola era o no mejor que Pepsi. No querían gaseosas en las escuelas. Punto.

Cuando las empresas confunden a los oponentes con los competidores, adoptan enfoques inadecuados para la situación que enfrentan y sus equivocaciones pueden conducir a serios retrasos. Fue el caso de una empresa de tratamiento de residuos que encontró una fuerte oposición a la construcción de su nueva planta. La alta gerencia hizo lo que consideró un intento razonable para suavizar la situación y ofreció construir un centro de recreación para la comunidad. Pero, en vez de considerarla generosa, la propuesta fue tildada de soborno insensible. ¿Moraleja? Recurrir a tácticas de negociación desarrolladas en entornos competitivos sólo contribuyó a hundirla más aún.

La política ofrece mejores lecciones para enfrentar a la oposición porque sus líderes suelen lidiar con ella de manera rutinaria. Su experiencia subraya la importancia de retirarse del ruedo para evaluar la dinámica de la contienda: ¿quién está del otro lado de la mesa y por qué?; ¿cuál es el objetivo de la otra parte?; ¿cómo puede alcanzarlo con mi ayuda?

Una estrategia consiste en «cooptar» por el problema del antagonista. Dicho de otro modo, adoptar el objetivo del adversario y proponer un camino para lograrlo. En otras situaciones, la clave es redefinir el tema y conseguir que la gente vea el problema en cuestión en los términos que usted propone, en vez de inclinarse por el punto de vista de su oponente. Una estrategia intermedia es la que llamo «deflexión», cuyo ejemplo más importante proviene de la industria del tabaco. Cuando proliferaron las prohibiciones a fumar en el interior de los edificios, en la década de 1980, la industria abrazó la campaña de aire limpio en los edificios pero apuntó a un culpable que nada tenía que ver con el tabaco, diciendo que los administradores de los inmuebles, en su afán por aumentar el consumo eficiente de la energía, habían construido edificios con poca ventilación. El humo de los cigarrillos era un mal menor comparado con las descargas químicas de las máquinas fotocopiadoras, los adhesivos de las alfombras y otros productos que favorecían el «síndrome del edificio enfermo». La solución estaba en encontrar la manera de incorporar más aire fresco a las instalaciones. Aunque la estrategia no fue exitosa en última instancia, dilató las prohibiciones durante varios años.

Cuando la alta gerencia distingue las situaciones de oposición de las de competencia, puede utilizar las habilidades políticas más apropiadas, como sucedió con un hospital comunitario en el centro oeste de los Estados Unidos al cuando sintió la amenaza de la entrada de un competidor a su mercado, una cadena de alcance en todo el país que tenía la intención de construir un moderno hospital ortopédico. La propuesta de valor del competidor sonaba fuerte y clara frente al antiguo jugador establecido: «¿Por qué esta comunidad no puede tener un hospital tan bueno como tienen los habitantes de Boston?». Para empezar a construir el edificio, sólo necesitaba un «certificado de necesidad». La respuesta del hospital comunitario se basó en una estrategia política. Al advertir que se requerían US$ 88 millones para construir el sanatorio con 84 camas, lanzó la siguiente pregunta: «¿Queremos un proyecto que propone camas multimillonarias?». Con la redefinición del tema, ganaron la batalla antes de empezar: certificado de necesidad denegado.

Michael Sheehan

© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008

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