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Proceso de Decisión

Tomadores de decisión

Un resumen de los principales criterios para distribuir el poder de decisión en las compañías. En esencia, se trata de determinar claramente quiénes tienen autoridad para decidir y sobre qué temas pueden hacerlo.

Para entender cómo la distribución de "derechos de decisión" incide en el rendimiento de la empresa y qué pueden hacer los gerentes al respecto, se resumen a continuación las principales reflexiones de varios especialistas.

Ponderar los costos

Hay dos tipos de costos que deben considerarse al adjudicar derechos de decisión. En su artículo "Specific and General Knowledge, and Organizational Structure", publicado en el Journal of Applied Corporate Finance (edición verano 1995), Jensen y William H. Meckling advierten los siguientes: El costo de delegar derechos de decisión en quienes tienen información relevante pero cuyas motivaciones y objetivos no se alinean con los de la compañía. El costo de transferir la información relevante de la fuente al tomador de decisión.

Distribuir los derechos de decisión de manera que estos costos sean mínimos debería aumentar la eficiencia del proceso de toma de decisiones. Pero esto no basta. Como es obvio, quienes tienen atribuciones para elegir están motivados por sus objetivos personales y profesionales particulares, algunos de los cuales no se corresponden con los de la organización.
Para disminuir los costos y alinear intereses, los especialistas recomiendan seguir los siguientes pasos:

1. Evaluar y actualizar de manera rutinaria la asignación de derechos de decisión.

La evaluación debería enfocarse en los puestos en los cuales se toman los distintos tipos de decisión y debería ponderar si tales posiciones siguen siendo las más eficientes.

2. Evitar la centralización o la descentralización excesiva.

No conviene involucrar demasiada gente en el proceso de decisión porque podría enlentecerlo y hasta detenerlo por completo, pero es esencial que participen los individuos con intereses en juego. Por ejemplo, Nick Pudar, director de planeamiento de General Motors, se vale de un enfoque innovador para crear consenso. Antes de tomar determinaciones sobre alguna iniciativa, se reúne en privado con cada integrante del grupo responsable y le hace tres preguntas: ¿qué resultados específicos, alineados con los objetivos de la empresa, producirá su grupo? ¿Qué acciones tomará para que eso ocurra? ¿Qué contribución espera de los demás grupos? Luego se encuentra con los líderes de los equipos y les transmite lo que escuchó. Las mayores diferencias suelen aparecer en lo que esperan de los otros grupos. "Si bien no existe la alineación perfecta -dice Pundar-, este proceso nos permite identificar y resolver rápidamente las incoherencias".

3. Asignar nítidamente los derechos de decisión.

Según Jensen, la falta de claridad acerca de quiénes son los responsables de decidir y cuáles son sus áreas de incumbencia, suele tener altos costos debido a la duplicación de esfuerzos o su ineficiencia. A menudo, esta situación es diagnosticada como una falla en la comunicación (de hecho, algunos managers se olvidan de decirles a sus empleados que los facultaron para tomar ciertas decisiones).

4. No confundir los resultados con los procesos.

Algunas buenas decisiones producen malos resultados. Kimberly Rucker, profesora de la Universidad de Texas, admite que en el mundo empresarial, se echan culpas con demasiada rapidez cuando los resultados no son los esperados. Si el proceso de toma de decisiones es correcto, reasignar responsabilidades sólo empeorará el panorama.

Los expertos saben que redistribuir derechos de decisión es una tarea difícil, que genera polémicas y dispara luchas políticas. Sin embargo, es una actividad ineludible y crítica para lograr ventajas competitivas.

Peter Jacobs
© Carta de Noticias / Harvard Management Update, 2006

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