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Recursos Humanos

Coestima: La clave no escrita de la motivación



En condiciones ideales
las empresas desearían poseer un personal altamente motivado e
identificado; lo cual, de hacerse realidad, dejaría sin empleo a todos
aquellos quienes tienen como responsabilidad específica motivar a la
gente; pero no es así, constantemente la gerencia se enfrenta a
empleados cuyo factor común es la desmotivación, lo que trae como
consecuencia problemas de calidad, atención, omisión y responsabilidad
en los procesos.

Pero ¿Se trata de un ciclo constante? ¿No es posible mantener motivada a la gente? ¿En verdad no se puede complacer a todos?

Para desarrollar el
tema es importante señalar que la raíz de la palabra motivación no es
otra que motivo, esta a su vez está íntimamente vinculada a la palabra
propósito. Por lo tanto es en el binomio motivo-propósito que puede
ubicarse parte de la clave de la motivación.

La motivación y el ambiente laboral

Cuando el individuo
inicia la relación laboral puede tener varios motivos para hacerlo:
estudiar, ganar dinero, adquirir experiencia, conocer gente y/o
autorealizarse, entre otras cosas; pero no será necesariamente su
propósito vincularse con la empresa y realizar de manera óptima su
trabajo, pues suele ocurrir que el rendimiento promedio es considerado
normal en ciertas organizaciones. Para que exista una vinculación
positiva entre el empleado y la empresa debe existir relación entre el
propósito del individuo, las expectativas que éste genere en él y las
que posee el empleador.

Como puede observarse
el motivo es lo que genera el propósito y este a su vez expectativas,
por lo tanto, mientras se satisfagan estos tres factores el individuo se
mostrará «motivado» y es en este punto donde las preguntas son más
numerosas que las respuestas.

La Empresa, el Gerente y la motivación

Hasta el presente se ha
mantenido como concepto que la empresa es quien debe generar la
motivación en sus empleados y para ello se han creado áreas y partidas
presupuestarias para realizar estudios que conlleven a lograrlo, sin
embargo es factible advertir que tal afirmación solo es posible si se
observa a la organización como un ente ajeno al personal y se obvia
aquella premisa que reza «la gente es la empresa».

Las organizaciones a
través de sus gerentes poseen la responsabilidad de generar los
escenarios necesarios para que aquello que en un principio sirvió de
motivo se convierta en un agente que lo impulse a incrementar el nivel
de expectativas y con ella la productividad y el valor agregado del
empleado, pero es humanamente imposible garantizar que los esfuerzos que
realice una empresa sean efectivamente elementos motivadores, pues ello
dependerá de la percepción individual de quien lo experimenta, su
realidad y la forma en que pueda cubrir sus necesidades.

Un ejemplo de ello
puede ubicarse en los aumentos salariales, aun cuando la organización
realice esfuerzos por compensar a sus trabajadores de la forma más
justa, los incrementos terminan por parecer extraordinarios a algunos,
aceptables a otros e insuficientes paraa la mayoría, y tiene sentido:
Las personas cuyo motivo principal fue emplearse para cubrir una
necesidad se enfrentan luego al nacimiento de otras que demandan
usualmente mayores ingresos, lo que trae consigo la aparición de
expectativas superiores a las iniciales.

Elementos como el
ambiente de trabajo, buena gerencia, salarios, beneficios y otros
factores laborares han de fungir como ingredientes para mantener motivado al empleado, no para motivarlo, pues tal condición es de su
exclusiva responsabilidad y solo él puede determinar si los esfuerzos
que realiza la empresa satisfacen sus necesidades, de lo contrario la
carga de la desmotivación recaería en un tercero que poco o nada tiene
que ver con la necesidad ni con el motivo, pero sí con la expectativa.

La necesidades varían
en intensidad dependiendo del individuo, aun cuando pueden ser las
mismas cada cual las jerarquizará de una manera particular, ello es lo
que impide a las organizaciones lograr la satisfacción cuando se
utilizan herramientas cuyo propósito es motivar en vez de mantener la
motivación. El individuo se mantendrá motivado cuando observe que sus
expectativas se encuentran niveladas con las de su entorno y viceversa.

La coestima como motivador

Una vez entendido que
la motivación es algo individual, cuya responsabilidad recae en la
persona que la experimenta, que sólo puede ser alimentada y, en algunos
casos, cuando se crea una necesidad, puede ser inducida a través de la
aparición de nuevas expectativas; se está dando paso a otra visión para
abordar el tema y, a la vez, se están generando las bases para la
aparición de un nuevo concepto: La coestima.

La coestima es aquella
actitud o proceso que permite motivar al individuo a través del
intercambio, orientación y nivelación de las expectativas.

La coestima puede ser
de tipo personal o empresarial. La personal es aquella que persigue
mantener la motivación relacionando las expectativas individuales del
equipo con las de sus líderes y/o el total de sus integrantes, mientras
que la coestima empresarial se orienta a nivelar las expectativas que
posee el empleado con las que ha trazado la organización en torno a él.

Pero para entender
mejor el concepto de la coestima es importante diferenciarlo de otros
elementos existentes en el lenguaje administrativo, como lo son: La
estima y la autoestima, la empatía y el rapport, de acuerdo a lo que
define el diccionario Vox de la lengua española.

La acción de estimar se
entiende como la condición o aprecio que se hace de una persona o cosa
por su calidad o circunstancia, así como la autoestima se refiere a la
misma acción pero consigo mismo, mientras que la coestima busca generar
una nivelación entre lo que el individuo espera lograr y lo que su
entorno espera que logre.

Así mismo no tiene
relación con la Empatía entendida esta como la participación afectiva y
por lo común emotiva de un sujeto en la realidad de un tercero, puesto
que la nivelación de expectativas que genera la coestima se hace bajo un
ambiente de objetividad y certidumbre, donde el resultado debe
beneficiar a ambas partes sin que intervenga el elemento emotivo.

También se diferencia
del Rapport porque con éste se pretende lograr sintonía, armonizar con
el tercero a fin de acompasarse con esa persona, en otras palabras
marchar al compás de ella, en tanto que la coestima se orienta a conocer
y nivelar las expectativas del individuo sin que ello signifique un
cambio en el ritmo de la operación que se ajuste a él.

Cuando la coestima es
utilizada de manera consciente y planificada en una organización es
mucho más sencillo lograr resultados extraordinarios sin que ello
signifique esfuerzos adicionales en materia de motivación, ya que esta
se manifestará en la medida que las expectativas se van nivelando de
acuerdo al incremento del reto que se propone tanto el individuo como a
la empresa.

El proceso continuo de la coestima

La coestima ha de estar
presente de manera constante en todo el proceso administrativo de una
empresa, antes, durante y después de la contratación, debido a que tanto
el motivo como la expectativa suelen variar en el individuo, como se
comentó anteriormente.
Durante el periodo de
captación del talento deben escudriñarse de manera suficiente todos los
motivos, propósitos y expectativas que posee el candidato, y a la vez ha
manifestársele de manera inequívoca aquellos que tiene la organización,
esto debe ser registrado y archivado como parte del expediente del
personal y revisado con la periodicidad que establezca la empresa a fin
de establecer sus variaciones o darlas a conocer.
Así mismo, y sobre la
base de las expectativas, habrán de establecerse los planes mantener
motivado del empleado a través del alcance de las mismas o a su
reorientación.
Por todo lo anterior
puede decirse que la coestima es también el nombre que recibe la
gerencia de las expectativas del personal que conforma una empresa y por
ende, al ser un proceso administrativo sus resultados deben estar
orientados a la obtención de utilidades, representadas en este caso por
el incremento de la motivación y los beneficios relacionados con ella.
Mientras las empresas
sólo se dediquen a motivar a sus empleados a través de mecanismos
aislados que no se relacionen con las expectativas que estos poseen
difícilmente podrán alcanzarla a plenitud, así como tampoco los
empleados lograran mantenerse motivados si se empeñan en alimentar
expectativas ajenas a las que la organización tiene con ellos, por lo
tanto la responsabilidad de hacer uso de la coestima como herramienta
motivacional recae en ambas partes por igual.

Adaptado del artículo de Félix Socorro

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