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Relaciones con Públicos Internos: estrategias de escucha y activación del liderazgo.

Parte 1:

Saber escuchar: una herramienta natural, simple y altamente efectiva en el ámbito de las Comunicaciones Internas.

Escucha ActivaExisten superiores con personal a cargo que se sienten incómodos al escuchar las dificultades personales de un empleado. Hay suficientes desafíos de índole personal, así como eventos nacionales o mundiales que pueden preocupar a los empleados. Éstos pueden afectar su capacidad de concentración y desempeño. Algunos empleados no cuentan con familiares o amistades con quien compartir sus dificultades o simplemente desconocen cómo canalizarlas.

 

Al ayudar a los empleados, la clave no es intentar el resolverles cada problema, sino que muchas veces lo más importante es saber escuchar. Hay ocasiones en que el problema es suficientemente serio y donde el empleado debería buscar ayuda profesional, tal como en casos de dependencia al alcohol, drogas, depresiones prolongadas o trastornos psicológicos.

Un superior que recibe petición de ayuda, dado un caso laboral o personal, puede proporcionarla por medio de un enfoque de experto o de un oyente que trata de proporcionar un oído comprensivo, facilitándole de esta manera al trabajador la solución de su propia dificultad.

Sin tener en cuenta el enfoque por tomar, un crítico primer paso es tratar de claramente entender la naturaleza de la dificultad. A menudo, el problema presentado no es lo que realmente está molestando al empleado.

Al intentar la comprensión del empleado se puede usar un acercamiento reflexivo. La esencia de esta forma de abarcar la conversación requiere el reiterar lo que el otro está diciendo. Lo que se hace tanto para asegurarse que se ha entendido correctamente el sentido del comentario, como para mostrar comprensión.

Eso sí, el acercamiento reflexivo puede volverse excesivo. Los trabajadores se pondrán impacientes o irritados si se refleja todo lo que ellos dicen. Reflejar es especialmente crítico en situaciones emocionales, conflictivas  o donde hay posibilidades de equivocaciones graves.

Otros acercamientos para ayudar a los trabajadores a expresarse o a clarificar sus sentimientos incluyen el permitir períodos más largos de silencio o expresar confusión. En el proceso de escuchar para aumentar la comprensión va evolucionando un entendimiento más completo de la dificultad del empleado.

Enfoque especialista.

El enfoque de especialista, experto, o a veces denominado “enfoque médico” es uno en el cual el supervisor escucha los síntomas del problema presentado por el trabajador, hace un diagnóstico y recomienda la “mejor y única solución”. Por supuesto, un especialista tratará de diagnosticar el problema por medio de una serie de preguntas y por algún proceso diagnóstico más involucrado. Además, fomentará la comprensión del propio empleado, de que puede haber varias maneras de solucionar la dificultad.

Una regla práctica es que los desafíos técnicos se prestan a ser resueltos por medio del enfoque especialista. También, el enfoque especialista puede ser bastante eficaz cuando hay grandes
diferencias en conocimiento, hay una respuesta correcta, o hay una emergencia.

Cada vez más, las personas demandan opiniones de múltiples especialistas y no quedan conformes con la idea de confiar en sólo un perito. El modelo especialista, además, puede ser frustrante para aquellos empleados que sienten que su dificultad fue resuelta en una forma incompatible con su filosofía o estilo.

A veces las personas parecen estar haciendo una pregunta pero lo que buscan es más bien comprensión. Incluso, puede pasar que le digan: “No quiero que me soluciones este problema, pero sí necesito que me escuches”. Puede ocurrir, en algunos casos, que un empleado esté más interesado en comprobarle la imposibilidad de resolver la dificultad que en buscarle
solución al desafío.

Enfoque del oyente.

El enfoque del oyente es uno en el cual el supervisor ayuda al empleado a deducir su propia solución a una dificultad. Aquí, la regla práctica es que las relaciones interpersonales, así como desafíos que han existido durante mucho tiempo, pueden requerir un enfoque de oyente. Los jefes
normalmente tienen la ventaja de saber más sobre el tema que un externo pero esto puede ser un obstáculo. La persona que está más cerca a la situación puede constituir parte del problema, tener ideas preconcebidas, o tal vez pensando que ya entiende la situación, no escuchar con el nivel de atención requerido.

Al igual que en el enfoque de especialista, en el de oyente el supervisor hace preguntas
diagnósticas sobre la situación. El foco de estas preguntas es tratar de entender el desafío que el trabajador está enfrentando. El supervisor evita brindar sugerencias directas sobre cómo resolver un problema.

Después de escuchar a un empleado por un tiempo, si no se ha llegado a ninguna solución, hay dos preguntas que pueden ayudar a salir de un aprieto y ayudar a buscar un cierre positivo. La primera es, “¿Qué puedo hacer yo para ayudarlo?”. El empleado entonces se ve obligado a definir
exactamente cómo ve su papel en la solución del desafío. Si el trabajador le dice, “Yo sólo quise a alguien que me escuchara”, entonces ya sabe que el enfoque de oyente fue el más apropiado. La segunda pregunta, es “¿Qué piensa hacer ahora?” Esta pregunta le da la oportunidad al empleado a tener la última palabra, resumir lo que está sintiendo y una vez más, tomar las riendas de su desafío.

No es sólo el hacer preguntas lo que hace el enfoque de oyente. Algunas personas que dan consejos fácilmente pueden aparecer como expertos aun sin hacer declaraciones directas. Por ejemplo, “¿No le parece a usted…?” es un consejo disfrazado de pregunta.

El enfoque oyente puede ser frustrante para el trabajador que busca a un experto. En el enfoque oyente, se supone que la solución está dentro del individuo con el desafío; pueda que esto no sea el caso.

Enfoque flexible.

Este enfoque mixto combina aspectos del modelo experto-especialista y el enfoque de oyente. Esta orientación puede ser la más difícil a conquistar ya que demanda mucha flexibilidad. Puede que en un momento dado esté dando un consejo y en otro ayudándole al empleado a comprender sus necesidades internas. La mayoría de las personas, una vez que han decidido cómo solucionar el desafío, tienen dificultad en seguir escuchando los problemas del empleado. La tendencia natural es empezar a dar consejos una vez que pensamos que entendemos el problema y vemos cómo lo solucionaríamos. Es difícil volver un paso atrás cuando esa solución no es la que le serviría al empleado. Y es éste el punto principal, que cada persona tiene problemas que tienden a ser
diferentes, en gran parte basado en nuestras personalidades. La efectividad del oyente puede fácilmente perderse si éste soluciona la dificultad antes que la solucione el afectado. (1)

Parte de ser un buen oyente requiere una lucha consciente por mantener una mente abierta y evitar nociones preconcebidas. Un supervisor puede autoevaluar su estilo de asesor al preguntarse si está permitiendo que la persona con el problema hable más; si está evitando conclusiones
prematuras basadas en comentarios del empleado o en información obtenida de otras fuentes; si está ayudándolo a resolver su propio desafío o está siendo demasiado directivo; si está   permitiendo que el empleado retenga responsabilidad por su propia dificultad.

Un punto final por abordar, es la importancia de una estricta confidencialidad.

Puede haber algunas excepciones donde la información deba ser compartida con otros individuos. Pero muchas veces no es necesario dar todos los detalles particulares mencionados: esto se puede hacer con el permiso del afectado. Un supervisor también puede buscar consejos de un
profesional calificado para tratar temas sensibles.

En definitiva, estas caricias psicológicas tienden a validar el sentido de cotización que siente una persona. La mayoría de los empleados esperan por lo menos algún intercambio de caricias psicológicas antes de empezar a hablar del trabajo. Poder llevar a cabo una conversación positiva, lo que es una habilidad interpersonal, está basado en la habilidad de los participantes en poder tomar y pasar turnos.

Las personas tienen diferentes actitudes sobre el dar y pedir ayuda. Algunos se sienten
beneficiados por la ayuda que hayan recibido en su vida. A su vez, pueden experimentar un sentido de gratitud u obligación tanto hacia estas personas como a la sociedad en general.

(1) Gregorio Billikopf Encina. Las Relaciones Interpersonales en el Trabajo.

 Parte 2

El liderazgo trata de dar forma y modificar la manera como prestamos atención a una situación y de manera subsecuente respondemos a estas.

Escucha

El problema es que en la mayoría de los casos, ejercemos el liderazgo de forma que somos incapaces de reconocer, por no hablar de cambiar, los hábitos estructurales que determinan cómo prestamos atención en nuestras organizaciones y redes. Activar nuestra forma de liderazgo implica cualificar la forma en que escuchamos, así como reducir la velocidad para comprender.

Activar nuestra forma de liderazgo implica cualificar la forma en que escuchamos.

 

Otto Scharmer (2) identifica cuatro clases diferentes de escucha:
Modo descarga, escucha crítica, escucha empática y escucha generativa.

Escucha 1: Descargando

“Si, eso ya lo sé.” Esta clase de escucha “descargando” – supone reconfirmar nuestros juicios habituales. Cuando estamos en una situación donde todo lo que ocurre confirma lo que sabemos, podemos decir que operamos “en modo descargar”.

Escucha 2: Hechos

“¡Oh, mira eso!” Esta clase de escucha es factual, se centra en hechos,  datos u objetos nuevos: prestamos atención a los hechos y datos  novedosos o falsos. Supone apaga la voz interna de juzgar para escucha a las voces que están en frente suyo. Apreciamos lo que se diferencia de
lo que ya conocemos. Esta “apertura mental” ante nuevos hechos constituye el modo básico de la buena ciencia. Dejamos que los datos nos hablen. Hacemos preguntas y ponemos especial atención a las respuestas que obtenemos.

Escucha 3: Empática

“Si, se exactamente cómo te sientes”. Esta clase de escucha es empática,  emocional. Cuando formamos parte de un dialogo real y prestamos atención  cuidadosamente, podemos notar un cambio profundo en el lugar desde el  cual nuestra escucha se origina. Nos desplazamos de la observación del  mundo objetivo de las cosas, números y hechos (el “mundo-eso”) a
escuchar la historia de un ser vivo y en evolución (el “mundo-tu”).
Algunas veces, cuando decimos “sé cómo te sientes,” nuestro énfasis es  en una clase de saber mental abstracto. Pero para realmente sentirse como otra persona, debemos tener una conexión emocional. Solo un corazón  abierto nos brinda la capacidad empática de conectarnos directamente con  otra persona desde adentro. Cuando esto sucede, sentimos un cambio
profundo ya que entramos a un nuevo territorio en la relación; olvidamos  nuestra agenda personal y empezamos a ver el mundo a través de los ojos  de otra persona.

Escucha 4: Generativa

“No puedo expresar lo que siento en palabras. Todo mi ser se ha  apaciguado. Me siento más tranquilo y presente y más como yo soy en  realidad.” Esta clase de escucha se mueve más allá del campo actual y  nos conecta a una esfera aun más profunda de lo que emerge. Scharmer
llama a este nivel de “escucha generativa”, que supone escuchar desde  el campo emergente de posibilidades futuras. Este nivel de escucha  requiere que accedamos no solo a nuestro corazón abierto, sino también a  nuestra intención abierta – nuestra capacidad de conectarnos con las más
altas posibilidades de desarrollo futuro, de lo que puede emerger. Ya no  buscamos algo afuera, no sentimos empatía por alguien frente a nosotros.  Estamos en un estado alterado, de unidad o “comunión” que tal vez sea la  palabra que más se acerca a describir esta experiencia. Lo sabemos a posteriori: algo ha cambiado de tal forma que ya no podemos volver a ver
las cosas como antes.

Teoria U

(2) Scharmer, Otto C. Teoría U. Liderar desde el futuro a medida que emerge. 
Editorial Eleftheria (2015) Barcelona.
Antonio reportaje

 

 

 

 

 

Autor: Mgter. Antonio Ezequiel Di Génova
Contacto Antonio Di Génova  Resultado de imagen para whatsapp +54 911 5595 9511
Email de contacto: adigenova@redrrpp.com.ar

 

Magíster en Neuro Comunicación (ESCO Universitas – Universidad Católica de Murcia)

Magíster en Comunicación Corporativa, Protocolo y Asesoría de Imagen (IMEP -España)

Licenciado en Relaciones Públicas (Universidad J. F. Kennedy – Argentina)

Posgrado en Identidad e Imagen Institucional (Universidad de Belgrano – Argentina)

Presidente de REDIRP (Red Iberoamericana de Profesionales de Relaciones Públicas).

Director del Instituto Latinoamericano de Comunicación Estratégica.

Editor del Portal de Relaciones Públicas “RedRRPP”

Editor del Portal Turístico “PortalTuristico.com.ar”

CEO de E-Public Relations. Consultoría Integral de Relaciones Públicas. Prensa y Organización de Eventos.

Profesor de Grado y Posgrado en la Universidad de Belgrano de Argentina.

Profesor en la Escuela de Capacitacón y Negocios de la Universidad Nacional de la Matanza.

Profesor Invitado de ESERP -School of Business and Social Sciences- España.

Capacitador en Fundación Telefónica de Argentina.

Capacitador Group PSA – Peugeot & Citroën de Argentina.

Capacitador en el Banco de la Nación Argentina.

Capacitador en Securitas.

Organizador y Presidente del I, II, III, IV, V y VI Simposio Internacional de Relaciones Públicas.

Autor de los libros:

  • Global PR: Un nuevo modelo en RR.PP., Editorial. Buenos Aires 2007.
  • Ceremonial Empresarial. El Ceremonial de RR.PP., Primera Edición Editorial Ugerman, 2010. Segunda Edición. Buenos Aires 2019.
  • Ceremonial Empresarial. El Ceremonial de RR.PP., Primera Edición en Colombia, co- edición Ugerman. Bogotá 2019.
  • Organización Integral de Eventos Empresariales, Académicos y Sociales. Editorial Académica Española. Madrid
  • Manual de Relaciones Públicas e Editorial Ugerman: Primera Edición 2012 y Segunda Edición
    Buenos Aires 2016.
  • Gestión Integrada de Relaciones Públicas, Eventos y Protocolo. Editorial Ugerman. Buenos Aires 2018.

Miembro de ADCA (Asociación de Desarrollo y Capacitación de la Argentina)

Miembro de la Comunidad Académica de la Asociación de Marketing Directo e Interactivo de
Argentina.

Miembro fundador de ADUGREP (Asociación Docentes Universitarios Graduados en RR.PP.)

Miembro del Consejo de Profesionales en Comunicaciones Internas de la Argentina.

Socio del Consejo Profesional de Relaciones Públicas de la República Argentina.

Capacitador en DIELA (Dirección de Integración Latinoamericana) de Cancillería Argentina – Ministerio de Relaciones Exteriores.

Disertante en las Cumbres Mundiales de Comunicación Política.

4 comentarios

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    1. Muchas gracias Daniel. Fuerte abrazo. Antonio Ezequiel Di Génova

  1. Mariela Molinelli

    ¡Exelente artículo!

    1. Muchas gracias Mariela. Fuerte abrazo. Antonio Ezequiel Di Génova

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