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Reputación Corporativa

La reputación no es sinónimo de responsabilidad



Que la reputación corporativa es un intangible con posibilidades para la
empresa es algo sobre lo que parece existir consenso. No ocurre lo
mismo con las metodologías empleadas, las variables seleccionadas, y
sobre todo, con la supuesta relación de causalidad entre Reputación
corporativa
y Responsabilidad Social de la Empresa (RSE).



En una sociedad con estructuras cada vez menos verticalizadas y más en
red, con una visión más holística y con creciente educación sobre los
impactos financieros, sociales y medioambientales por parte de la
ciudadanía, parece que los resultados ofrecidos por los estudios de
reputación corporativa resultan cuestionados por algunas prácticas
empresariales y en sentido inverso, existen empresas autoinmunes a
percepciones negativas de sus grupos de interés.

Si observamos los principales modelos de evaluación y gestión de la
reputación (Reputation Quotien, Rep Track, MERCO, The World’s Most
Admired Companies o el World’s Most Respected Companies) no existe
unidad de criterio en la selección de las variables ni tampoco en los
públicos encuestados o inputs tenidos en consideración.


Varios artículos de diversos colegas abrieron hace unos meses este debate (“Schumpeter” en The Economist “What’s in a name? Why companies should worry less about their reputations”, Alberto Andreu en “Sobre Schumpeter y su (limitada) visión de la reputación de las empresas” y su secuela “La mala reputación de la reputación corporativa (a vueltas con Schumpeter y otros blogueros)“ y Antonio Vives con varios artículos, “¿Reputación como fin o como resultado de la RSE?” y los en él citados.

A todos ellos, por su indudable interés, me remito. No obstante, resumiré el contexto de esta discusión en las palabras de Antonio Vives, alineado con la tesis del blog de The Economist: “la reputación no es sinónimo de responsabilidad. No hay una relación directa entre responsabilidad y reputación. Pasa por la comunicación que se recibe de todas las partes involucradas y del procesamiento que de ella se haga. La empresa “gestiona” estas últimas partes a su conveniencia”. En sus artículos se apuntan además apreciaciones muy interesantes que comparto:

– El hecho de que la reputación conjugue muchos temas diferentes,

– Que la reputación esté sobrevalorada y que no parece existir una relación de causalidad reputación e influencia sobre las empresas y consumidores clara,

– Y corolario de lo anterior, que la mejor forma de trabajar la reputación es la gestión de la reputación.

Este debate cobra ahora más sentido que nunca: es en el foso de la crisis, donde se lidia la verdadera eficacia de la reputación. El sentido crítico acrecentado de todos los grupos de interés ha desnudado a la reputación de parte de sus ornamentos y se ha visto afectada por un efecto contagio del riesgo país, factores que han puesto en la picota las metodologías tradicionales de medición aunque se estén realizando esfuerzos interesantes por aproximar percepciones e implementación empresarial.

La reputación de la empresa es la percepción que el público tiene de las actividades que aquélla lleva a cabo y en una definición muy objetiva y acertada Villafañe dice que la reputación corporativa es “el reconocimiento que losstakeholders de una compañía hacen de su comportamiento corporativo a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos con relación a sus clientes, empleados, accionistas si los hubiere y con la comunidad en general.”(1)

Ahora bien, este reconocimiento procede de percepciones. Alberto Andreu cita así a Carl R. Rogers y F.J. Roethlisberger (Barriers and Gateways to Communication, Harvard Business Review, Diciembre 1991) que definen la percepción como el mecanismo a través del cual las personas completan datos incompletos de la realidad para poder entender y codificar los mensajes que reciben. En función de ello, concluye Andreu que “nada es verdad o mentira: todo depende del cristal con que se mire”.

Si se parte de esta premisa, precisamente porque todos tenemos nuestro propio sistema de codificación, las estrategias de comunicación tendrán un papel fundamental. O como decía Villafañe, “la reputación para que genere valor debe ser gestionada y comunicada”.

Pero ¿cómo se construye la reputación? O mejor dicho, ¿cuál es la relación entre reputación y actividad de la empresa? Y por aquí va el sentido de este artículo y los comentarios que siguen: de codificaciones y estrategias de comunicación.

La imagen o reputación nace de percepciones que pueden ser colectivas pero pueden estar integradas por imágenes de cada parte de la entidad corporativa. Como dice Italo Pizzolante (en La Geometría de la Comunicación Empresarial): ”Cuando profundizamos en el análisis de la IMAGEN CORPORATIVA y recordamos que la “imagen” nace de percepciones que pueden ser colectivas y que “corporativa” viene de “cuerpo”, es decir, suma de las partes que componen la empresa, nos damos cuenta que “cada una” de esas partes crean, en sí mismas, “imágenes” en cada uno de los diferentes públicos. El equipo humano que está en finanzas crea percepciones en el sector financiero, proveedores, entre otros; el equipo de fabricación y distribución, en el consumidor; el equipo gerencial en el gobierno, la competencia, la comunidad; y el equipo de planta en los vecinos, entre otros muchos públicos. Todas y cada una de las partes que integran a la empresa en su conjunto forman IMÁGENES y cada uno de los públicos puede percibir y de esa manera sostener una “imagen” particular de la organización. Públicos que pueden tener en consecuencia opiniones diferentes y hasta contradictorias de una misma empresa”. (énfasis añadido)

Es decir, uno de los retos fundamentales consiste en conseguir una reputación o imagen que integre precisamente de manera adecuada esta distintas percepciones, una reputación verdaderamente alineada con la “realidad” de la empresa.

Ahora bien, si observamos los principales modelos de evaluación y gestión de la reputación (Reputation Quotien, Rep Track, MERCO, The World’s Most Admired Companies o el World’s Most Respected Companies) no existe unidad de criterio en la selección de las variables ni tampoco en los públicos encuestados o inputs tenidos en consideración.

Es cierto que se establecen elementos de ponderación entre las diferentes categorías de stakeholders encuestados, así como entre el peso de las distintas dimensiones objeto de análisis, pero estos correctivos no se suelen explicitar en los distintos modelos (el MERCO es una excepción) y además,

¿cuál es el orden? ¿primero la asignación de un peso a cada una de las dimensiones analizadas o la priorización estratégica de los stakeholders de cada empresa? En el caso de Rep Track se explica en su página que de las siete dimensiones tenidas en cuenta “Inside of each dimension lie specific attributes that can be customized for clients in order to allow for program and message-ready analysis”. Si esto es así, estaremos hablando de índices de reputación imposibles de comparar al estar adaptados a las necesidades de cada empresa.

¿Cabe entonces hablar de una reputación única y no de índices de reputación?

¿Es o no un contrasentido -si la reputación es responsable y se enmarca dentro de la sostenibilidad y no dentro de la estrategia de comunicación- medir las percepciones de nuestros stakeholders cuando no existe primero una adecuada política de gestión de los grupos de interés? es decir, para que la reputación sea una herramienta de autoevaluación y mejora y no meramente de comunicación, ¿no tendría que alinearse a lo que queremos que sea nuestra relación con los grupos de interés y en base a ello establecer los indicadores? En mi artículo Stakeholdersen busca de autor, ya manifesté mi escepticismo hacia una auténtica gestión de los grupos de interés por la empresa y las propias relaciones entre ellos mismos.

Otro tema muy interesante es lo que Pizzolante llama la falla tradicional de darle gran importancia a lo que “dice la gente” sobre la empresa y no al “por qué lo dice y repite el público”. Antonio Vives adelantaba en su post sobre elefecto halo parte de este problema que tiene múltiples flecos:

¿Qué factores influyen en la percepción del consumidor y distorsionan el mensaje?

¿Llega toda la información pertinente a los stakeholders? ¿o les llega solamente información parcial?

Pongamos solamente un ejemplo en base a un experimento de Solomon Asch. Tenemos la descripción de dos tipos, Alan y Ben.

Alan es: inteligente-trabajador -impulsivo-crítico-testarudo-envidioso

Ben es: envidioso-testarudo-crítico-impulsivo-trabajador -inteligente

Según el experimento de Asch, la mayoría del público valoraría mejor a Alan que a Ben, porque los valores positivos en primer lugar afectan la percepción de los otros (efecto ancla).

Y junto a ello, las distintas disonancias entre públicos, sectores, mercados, y países.

Andreu critica aquellas opiniones que dicen que el verdadero fin de la reputación es influir en las percepciones o gestionar la realidad pero en tanto no se resuelvan de forma solvente estas cuestiones, existe efectivamente el peligro de que la reputación se convierta en una especie de “marco lógico” en la estrategia de comunicación de la empresa, donde ésta va vertiendo o codificando los mensajes que quiere transmitir a sus grupos de interés. Es decir, que se creen primero “marcos de excelencia” reputacional que no tengan que ver con la actividad de la empresa.

El reto es como dice Pizzolante, conseguir una comunicación transparente integral, que combine forma y fondo.

Helena Ancos

www.helenaancos.com

(1) Villafane, J. (2004), “La buena reputación. Claves del valor intangible de las empresas”

Fuente: DiarioResponsable.com

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