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GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO


La organización tal como la hemos concebido en el último milenio ha entrado definitivamente en crisis y enfrenta necesariamente el desafío de re-diseñarse en función del mundo que viene, sobre todo si aceptamos que ese mundo ya está aquí.

Por Lic. Adrián Arroyo
Docente en la UNLZ y Consultor independiente

La empresa tradicional ha dado mucho de si misma para la construcción y el desarrollo de gran parte del siglo XX, pero el soporte filosófico de ésta, ha quedado enquistado en un mundo que ya no existe y aún así la mayor parte de las organizaciones empresarias no reconocen o se resisten sistemáticamente al cambio que ya no es una necesidad, sino un fin en sí mismo. Dicha situación plantea el desafío de reconvertir a las empresas y las capacidades de los empresarios para enfrentar un nuevo contexto cuya principal característica es la complejidad del nuevo juego de los negocios, en donde los que ganan no son necesariamente los mejores, sino los que dominan el juego. Este es el lugar reservado para los líderes del nuevo milenio.



ESCENARIO



El Gerenciamiento desde lo conceptual es algo tan simple como el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad, tarea que ciertamente parece sencilla siempre y cuando no la tengamos que hacer. La realidad es que dirigir los destinos de una empresa en un entorno de alta complejidad es, sumamente difícil y francamente no es para cualquiera, puesto que no es lo mismo tener una empresa que, ser empresario. Para esto se requieren una serie de cualidades naturales, innatas y un desarrollo de capacidades y habilidades que conformen las actitudes y aptitudes necesarias para ser empresario y además poder liderar la empresa.



Conforme este concepto, vamos a plantear un modelo de gerenciamiento cuyo punto de partida esta dado por el análisis del escenario en el cual vamos a desempeñarnos, teniendo en cuenta aquellas características comunes a la realidad que vivimos y no las situaciones particulares que cada uno individualmente debe enfrentar (Sería imposible abarcarlas), dejando en claro que éste modelo es aplicable tanto para empresarios como para directivos.



Vamos considerar tres hechos concretos que conforman la base estructural del nuevo paradigma económico y social mundial, sobre el cual se construye este modelo de gerenciamiento: La aceleración del cambio, la globalización de los mercados y los efectos de las nuevas tecnologías. El intervalo de tiempo entre acontecimientos destacados, se acorta en forma exponencial con el paso del tiempo, sostiene la Ley de la Aceleración de los Resultados, por cuanto todo dura menos y todo cambia mucho más rápido. Por eso las empresas y los empresarios deben entender que parte del desafío es aprender a convivir con el cambio a punto tal que ya no es conveniente vigilar el ciclo de vida de un producto sino que hay que estar atento al ciclo de vida de los mercados, pues estos cambian tan velozmente que la estrategia ganadora del año pasado, puede convertirse en la perdedora de hoy.



La globalización de los mercados no es un fenómeno novedoso, sin embargo Peter Drucker sostiene que la diferencia está dada por el grado de permanencia e irreversibilidad del fenómeno que, sumado a la fragmentación social, política y económica hacen de ésta problemática, una materia de análisis permanente e inherente al greneciamiento estratégico de cualquier tipo de empresa.



Por último los efectos de la nuevas tecnologías, hecho que en la mayoría de los casos no es analizado con el realismo que amerita, puesto que los niveles de ficción a los cuales nos está aproximando el desarrollo tecnológico, digno de cualquier superproducción Hollywoodense, tiende a no “querer” ser creído por un empresario y a tildar de inverosímil lo que es posible en el nuevo contexto tecnológico. Hoy un empresario que pretenda administrar estratégicamente su empresa debe comprender que los mercados de un futuro absolutamente cercano estarán atravesados por las Tecnologías de la Información, la Digitalización de los canales de comunicación y por la Computación Cuántica cuyos alcances aún hoy son impredecibles, nuevos materiales basados en la Nanotecnología y en la Inteligencia Artificial dominarán las líneas de producción futuras y la Biotecnología o la Ingeniería Genética no sólo nos obligarán a hacer las cosas de manera diferente sino, que nos propondrán pensar de manera diferente, esto es que el acceso a lo desconocido pasará a ser conocido y real. Al respecto dijo Nicolás Negropónte, “Una vez que la tecnología ha pasado como una aplanadora, si uno no forma parte de la aplanadora, necesariamente forma parte del camino por donde ella pasa”, esta debe ser una reflexión que todo empresario que quiera desarrollarse en este siglo, tendrá que asumir como un hecho ineludible al cual no debe temer, todo lo contrario, debe aprovechar.



Articular Nuevas Tecnologías, Globalización y Cambio con la dinámica diaria de la vida de una empresa en un único escenario, forman parte de las capacidades centrales del gerenciamiento.




GERENCIAMIENTO



La empresa es un ser viviente y las decisiones que éste ser viviente toma para actuar, son el resultado de un proceso que denominamos de Gerenciamiento Estratégico que consiste en tener la capacidad y la osadía de pensar que se puede controlar el futuro, en cierta medida, a partir de poder forjar el porvenir de la empresa manejando o construyendo y no contemplando las relaciones entre la empresa y su entorno o escenario.



Para este fin no sólo debemos aprender a analizar y visualizar el escenario , sino que debemos interpretar a la empresa como un Sistema, es decir como un conjunto de elementos interrelacionados entre sí cuya característica central es que el comportamiento de cada parte del conjunto tiene efecto en el todo. El sistema empresa reúne tres variables centrales; primero no son lineales, esto es que generan respuestas que no se comportan en forma directa y proporcional a cambios en los elementos que lo conforman, son complejos porque están compuestos por muchas partes y dinámicos ya que su estado depende del momento en que son observados. Consideramos que el modelo de empresa basado en la concepción sistémica debe nuestra adhesión a sus principios de vida que son los siguientes:


Sinergia: Propone que el todo es mayor a la suma de las partes, por cuanto un sistema se reduce cuando se lo divide en sus componentes individuales.



Identidad: Los sistemas se organizan alrededor de una idea central, que proporciona un propósito que a su vez provee un rumbo.



Equilibrio Dinámico: Los sistemas vivos establecen un balance dinámico que busca su propio equilibrio, es decir que sus componentes tienden a acomodarse solos.



Creatividad: Por su propia dinámica y la del escenario externo, debe dar respuestas permanentemente a la mutación de los sistemas.



Apertura: Los agentes del sistema interactúan en forma intensiva tanto interna como externamente.



Flexibilidad: Son altamente plásticos para adaptarse al medio ambiente cambiante.



Desde esta concepción, entendemos que la conducción empresarial es una tema de abordaje global, puesto que supone la capacidad de articular el contexto con la empresa, en una realidad cambiante y compleja a la vez. Sí hacemos efectiva esta concepción, entonces estamos en presencia de lo que denominamos acción empresarial. Toda acción empresarial supone la transformación de propósitos y estrategias en realidades, hecho que nos introduce en la actividad central de un gerenciador. Este debe estar capacitado para “administrar” (en el sentido literal y no conceptual de la palabra) las siguientes variables que rigen el comportamiento de las empresas: el Marketing, como manera de pensar y concebir la esencia de una empresa y no como una moda más en teorías organizacionales y de mercado; las Finanzas, ya que estamos en presencia de una entidad económica en pos de obtener rentabilidad; la Psicología Organizacional, por que una empresa, ante todo, es un grupo humano con cultura y comportamientos propios; la Planificación, para que la empresa piense y elija su futuro en lugar de sufrirlo; y la Competitividad, que es el fin de la acción empresarial. A la larga, sólo sobreviven las empresas competitivas, es decir aquellas que mediante la creación y el desarrollo de ventajas competitivas logra diferenciarse de las otras, ya que ser competitivo es lograr un valor diferencial.



Alrededor de estos temas primarios que hacen a la existencia de la empresa, se derivan muchos otros como la contabilidad o la producción, etc. que apelan a diversas técnicas y herramientas analíticas que un gerenciador debe conocer. Sin embargo el conocimiento de los temas y de las técnicas es insuficiente para poder manejar una empresa, puesto que el saber no garantiza el saber hacer y en este marco un directivo enfrenta la necesidad de coordinar los conocimientos antes mencionados, (que pueden estar fundamentados en posibles análisis racionales y técnicos), con la complejidad organizacional que se basa en tres realidades de difícil aboradaje: por un lado la incertidumbre, debida a la masa de información disponible y su consiguiente dispersión sumado a los cambios no previsibles en el contexto que transforman estos sucesos en variables no controladas por la empresa; por otro lado la ambigüedad o dualidad en los caminos posibles a seguir debidas a las diferentes lógicas que coexisten en la organización, (técnica, económica, política, social) y la búsqueda de objetivos múltiples; y por último el problema de las oposiciones y contradicciones, debido a la disparidad de fines e intereses que cohabitan en la organización.




LIDERAZGO GERENCIAL



El panorama planteado hasta aquí, da cuenta de una realidad compleja y exigente a la hora de ser un gerenciador, por cuanto es indudable que si bien cualquiera puede acceder a la posibilidad de dirigir los destinos de una empresa o parte de estos, no significa que lo vaya a hacer con éxito. Dos razones básicas se pueden interponer en el camino, en primer lugar un contexto inestable y caracterizado por un elevado grado de incertidumbre en el cual se debe aprender a navegar; en segundo lugar no todos tienen la capacidad y la habilidad para poder liderar con éxito un proyecto empresario.



Un buen Líder Gerencial posee cualidades naturales que debe perfeccionar junto a otras capacidades y habilidades que tiene que desarrollar, su papel en el gobierno de una empresa es definitorio para hacer que la estrategia establecida en la empresa funcione y se cumplan las metas propuestas, aunque, si bien esto suena a frase común, la verdad es que la más dificultosa tarea que enfrenta un líder es la de hacer que las cosas sucedan, pues la ejecución es parte de la estrategia y ésta no puede planearse si no se tiene en cuenta la habilidad de la organización para ponerla en práctica, W. Churchill decía; “…de nada sirve decir que estamos haciendo todo lo que podemos. Uno tiene que lograr hacer lo que es necesario hacer.” Tareas específicas como sincronizar el trabajo, realizar hipótesis sobre la coyuntura del negocio, evaluar las capacidades de la organización, medir las recompensas con los resultados obtenidos y otras que forman parte del diseño estratégico de la gestión global de una empresa son las que el líder debe gerenciar.



Los buenos líderes son capaces de proveer una visión que inspire a la empresa y a su gente, es muy importante que no se deje a la deriva un proceso gerencial, la gente se des-motiva mucho cuando no sabe adonde esta yendo. Una visión es tener una imagen mas o menos clara del futuro y esto debe ser transmitido y comunicado a la gente. Los directivos visionarios son “exploradores”, los futuros que interesan a los exploradores son imaginados, no previstos y como tales deben ser fuente de energía e inspiración en la empresa. Un líder tiene que conocer en profundidad el negocio y a la gente que forma parte de el, tengamos en cuenta que gerenciar es “no” agregar dudas a la realidad de por sí compleja, sino que significa simplificar la incertidumbre, por eso hay que ser soñadores a la hora de generar una visión, un camino a seguir, pero sin perder de vista la realidad.



Al hecho de ser inspiradores y motivadores, hay que sumarle las capacidades directivas concretas tales como establecer prioridades y objetivos claros, realizables y mensurables en el tiempo. Desarrollar la capacidad de interpretación es fundamental, ya que un jean roto de Versace no es un jean roto de un piquetero (Guillermo Bilancio en “Antioxido” Ed. Pretnice Hall), esto es entender el pulso de la realidad que vivimos. En la actualidad el volumen de información al que se puede acceder es enorme, pero la verdadera habilidad esta en detectar el “dato” que es necesario para la toma de decisiones en un proceso empresario. En este punto la interpretación como habilidad es un delicado equilibrio conformado por la visión propia y la percepción que tenemos de la realidad con la intuición e imaginación de la que podemos hacer uso. En un proceso gerencial la meta no es especular sobre lo que pueda suceder sino imaginar lo que uno pueda hacer que suceda. En este sentido es clave el proceso de toma de decisión, ya que, lo que un líder gerencial hace es, tomar decisiones. Este proceso para ser eficaz, debe articular dos ángulos a saber: a) Intuición, como la capacidad de utilizar la lógica y el sentido común con coherencia y sin prejuicios, maximizando el conocimiento aplicado a la práctica de la creatividad como un ejercicio de quebrar, romper, descongelar, abrir y volver a empezar. Pensar de manera diferente puede llevarnos a resultados diferentes, y para que haya creatividad debe haber un cambio de perspectiva, porque si siempre hacemos lo que siempre hicimos, obtendremos lo que siempre obtuvimos. b) Análisis, como la capacidad de estudio sistémico para la interpretación de datos que se puedan articular con la visión de la realidad y de la empresa. Un líder debe conocer a su gente y sobre todo saber que la gente apropiada esta en el lugar justo. En este sentido el desarrollo de una cultura organizacional equilibrada entre los procesos formales y la relaciones informales son una parte fundamental de las habilidades gerenciales, notable fuente de energía y motivación para la empresa. A la gente le importa mucho ser parte de algo, comprometerse con un proyecto, para este fin, un buen líder sabrá seleccionar y desarrollar a la gente adecuada. La última y probablemente más importante de las capacidades de los líderes gerenciales, sea la de poner en funcionamiento la estrategia.




ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL



Alvin Toffler planteaba que el mundo al que ya hemos entrado propone Novedad, Diversidad y Transitoriedad, por cuanto la planificación empresaria requiere un soporte que este sustentado en la inexactitud de los hechos que se supone sucederán. Una de las máximas capacidades (sino la máxima) de un líder gerencial es la de anticiparse a los hechos y proyectar la acción empresarial en función de esa lectura del futuro. Para esto diseñamos estrategia o pensamos estratégicamente o hacemos estrategias. Para nosotros estrategia son los objetivos, opciones y búsqueda permanente de caminos o trayectorias y sus alternativas alineadas con la visión y con la idea de posicionamiento de la organización, adecuando esos caminos a la evolución del entorno.



La estrategia debe ejecutarse en todos los niveles de la organización, para esto es necesario entender que una estrategia no se puede aplicar si no se comprende y no se puede comprender si no se puede describir y por ende comunicar, aquí el sentido común nos dice que la estrategia debe ser real, posible y ejecutable. En el plano de la acción empresarial la estrategia es fundamental, sobre todo porque es una manera en que los líderes gerenciales ordenen objetivos y acciones en el tiempo, por eso un paso clave en el proceso estratégico es el de implicar a la gente en la misma y el siguiente es un buen mecanismo:



Comunicación y Formación: Los colaboradores (todos los empleados) deben conocer y además entender la estrategia si se quiere que estos la implementen.


Desarrollar Objetivos Personales y de Equipo: Los colaboradores deben saber y entender que pueden influir en la implementación dela estrategia, para que se sientan participados. De hecho aquellas empresas en las que hay participación con equilibrio en la conducción, el clima de trabajo es mucho más positivo.


Sistemas de Incentivo: Con equidad los colaboradores deben participar de la retribución cuando hay éxito, lo mismo, cuando no lo hay también deben ser parte.



Los líderes gerenciales tienen que saber lo estimulante que es hacer participe de un proyecto a la gente, todos queremos hacer las cosas con un fin, por eso las dos condiciones básicas de un buen proceso estratégico tiene que ver con el establecimiento de la Misión de la empresa, esto es el por que existimos, porque somos lo que somos, y la Visión como el lugar al cual todos queremos llegar tal como si ésta fuera nuestra fuente de inspiración en la actividad cotidiana, es el futuro deseado y compartido por todos. Estar de acuerdo en este punto no habilita a efectivizar la estrategia desde lo operativo:



1) Análisis del contexto interno y externo.


2) Fijación de objetivos


3) Fijación de objetivos personales y expectativas


4) Planificación de los cursos de acción


5) Gerenciamiento de la planificación: Marketing, Finanzas, Comunicación, Administración de recursos humanos, Políticas comerciales, Etc.


6) Control de los resultados



Según Peter Drucker las estrategias basan su éxito en la toma decisiones de los líderes gerenciales, por eso establece un conjunto de Fuerzas Estratégicas que provocan permanentes dualidades generadoras de tensión a la hora de tomar decisiones estratégicas, estas son: La Fuerza de Globalización como una situación que no es coyuntural sino permanente y que además ha cambiado la manera de hacer negocios en el mundo entero; la Fuerza de Percepción de Oportunidades, que denota la necesidad de dotar al negocio (entendido como el foco central de la empresa) de un dinamismo tal que en todo momento se incentive la redefinición del mismo detectando aquellos negocios que es conveniente eliminar descubriendo y desarrollando nuevas competencias y habilidades, justamente la fuerza de globalización alimenta la redefinición del negocio en función de los cambios y la amplitud del escenario; la Fuerza de Flexibilidad cuya principal característica es la de generar la capacidad para ingresar rápidamente en nuevos proyectos, fortaleciendo la cultura interna, buscando alianzas estratégicas y orientándose a la innovación, por eso las empresas deben ser altamente ágiles y adaptables en entornos de gran complejidad como el actual; y por último la Fuerza de Acción / Reacción que determina el ritmo competitivo de la empresa, es decir, ante que situación o estimulo la empresa debe ser reactiva y cuando hay que ser pro-activos o creadores del estimulo.



En definitiva, nos acercamos sin pausa y con prisa a un nuevo paradigma de gerenciamiento, en el cual se deberán revisar todas las teorías y modelos establecidos en el último siglo, y quizás en muchos casos readaptar estas a un nuevo entorno, mucho más complejo, más inestable y con tiempos increíblemente cortos.



Los nuevos líderes tendrán que ser más dinámicos y a la vez más reflexivos, construyendo ambientes de trabajo marcados por la creatividad y la innovación. Estos ambientes de trabajo basarán sus relaciones en contratos de confianza bajo una visión compartida por todos en cuanto hacia donde estamos yendo y de que manera, esto generará mecanismos de mando y control diferentes a los tradicionales puesto que cada colaborador será un creador de valor agregado y ya no un mero engranaje más de la estructura administrativa o productiva de una empresa, por eso este nuevo modelo estará articulado horizontalmente en un formato de redes con gran capacidad para cambiar de forma y adaptarse a los cambios y requerimientos del entorno. En este nuevo paradigma las competencias máximas de un organización serán el conocimiento y el acceso a la información, y el andamiaje de la empresa se basará en el aprendizaje continuo, por eso los líderes gerenciales no sólo propondrán el camino, sino que deberán entrenar a sus colaboradores en pos de los objetivos y metas propuestas articulando y gerenciando el cambio, la incertidumbre y la complejidad del escenario.

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