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Teoría de la Congruencia

La empresa congruente



Un estudio de la consultora Mercer explica el modelo de congruencia del comportamiento organizacional, una herramienta para comprender la interrelación de fuerzas sociales y técnicas que definen el desempeño de una compañía y diseñar soluciones a sus problemas de funcionamiento.

Para hacer realidad una estrategia de crecimiento primero hay que empezar por un análisis de la organización. Si en este se detecta una incongruencia con los objetivos, entonces hay que modificarla. Para que una estrategia tenga éxito, todos sus componentes deben de coincidir con los objetivos. Pero, ¿por qué muchas veces fallan las estrategias planeadas, y qué falla cuando no llegamos a los resultados esperados?

El en siguiente gráfico se pueden ver algunas razones:

 

 

Lo que crea la diferencia entre una iniciativa de crecimiento y los resultados es el comportamiento de la organización. Este es el obstáculo al crecimiento que, directa o indirectamente, se relaciona con la cultura, las habilidades y la arquitectura de la organización.

Times Times>Planificar las consecuencias de una nueva estrategia es esencial para el éxito de la misma. Los principales factores que pueden hacer fracasar una nueva estrategia son:

1) La organización no se encuentra alineada con la nueva estrategia.

2) La organización no es apta para llevar acabo la estrategia adecuadamente.

3) No existe la motivación adecuada dentro de la empresa.

Times Times>El éxito de la implementación no está en saber improvisar para ir ajustando lo planeado a las necesidades, para poder transformar lo que tenemos en lo que visualizamos debemos de prever algunos aspectos. Siempre se debe de tener conocimiento de las diferencias que existen entre la organización actual y la necesaria para respaldar la nueva estrategia, para esto debe de existir un vínculo entre la nueva estrategia y los diferentes factores como lo son el trabajo, la gente, la organización formal e informal. Con un previo análisis se puede detectar con facilidad cuales son las carencias dentro de la organización que pueden llegar a impedir el éxito de la estrategia.

El cambio se debe de basar en un plan previamente estructurado, que conecte adecuadamente a la organización con la nueva estrategia. Para esto, se deben de contemplar tres aspectos: A) experiencias de los empleados para manejar el cambio, B) involucrar al liderazgo para respaldar el cambio y C) administrar adecuadamente la complejidad y mecánica del cambio.

Para diseñar y liderar un cambio a gran escala con éxito, el primer paso es entender la dinámica y el desempeño de la organización. El modelo más eficaz, desarrollado y ajustado durante dos décadas de investigación académica y aplicación práctica en gran número de compañías, está basado en un marco conceptual que se denomina modelo de congruencia del comportamiento organizacional. Este modelo no sólo brinda sólidas respuestas y soluciones a los problemas que rodean a un cambio a gran escala; también es una herramienta que ayuda a los líderes a comprender la interrelación de fuerzas sociales y técnicas que definen el desempeño de cada organización y les señala el camino para empezar a trabajar en el diseño y la implementación de soluciones en sus específicos problemas de desempeño.

El núcleo del modelo es el proceso de transformación, encarnado en la organización, que se vale de la información implícita en el ambiente, los recursos y la historia, a fin de producir un conjunto de resultados. La organización tiene cuatro componentes clave: el trabajo; las personas que ejecutan el trabajo; el ordenamiento de la organización formal, que le aporta estructura y dirección al trabajo; y la organización informal (también denominada cultura),que refleja los valores, creencias y patrones de comportamiento.

El trabajo. Es la actividad básica de la organización, sus unidades y su gente, que apoya la estrategia de la compañía. Debido a que la ejecución de ese trabajo es una de las razones primarias de la existencia de la organización, cualquier análisis tiene que partir de la comprensión de su naturaleza. ¿Qué tareas deben hacerse? ¿Cuáles son los patrones del flujo de trabajo? ¿Qué conocimiento o habilidad se requiere? ¿Qué recompensas y cargas involucra?

La gente. Es importante identificar las características sobresalientes de las personas responsables de la gama de tareas que representa el trabajo central. ¿Qué conocimiento y habilidades deben aplicar a su trabajo? ¿Cuáles son sus necesidades y preferencias en términos de las recompensas personales y económicas que esperan por su trabajo? ¿Qué expectativas tienen sobre su relación con la organización?

La organización formal. Cualquier organización alberga múltiples tareas y una división del trabajo genera un conjunto de disposiciones de la organización formal: estructuras, sistemas y procesos para agrupara la gente y el trabajo que realizan, y coordinar su actividad a fin de que se logren los objetivos estratégicos.

La organización informal. Con las disposiciones formales coexiste una variedad de principios informales, no escritos, que ejercen una poderosa influencia en el comportamiento individual y colectivo de los empleados. La organización informal abarca un patrón de procesos, prácticas y relaciones políticas, que corporizan los valores, creencias y normas de comportamiento aceptado de los individuos que trabajan en la compañía. Muchas veces la organización informal suplanta a los procesos y estructuras formales, que por haber sido establecidos mucho tiempo atrás ya no resultan apropiados para las realidades del actual ambiente de trabajo.

Times Times>El desempeño de la organización se apoya en la alineación de cada uno de los componentes (el trabajo, la gente, la estructura y el ambiente de operaciones) con los demás. Cuanto mayor es la congruencia, más alto será el desempeño. Una empresa puede tener talento, tecnología de última generación, estructuras y procesos modernizados, y un ambiente de operaciones de alto rendimiento; pero si esos elementos no están diseñados para que armonicen unos con otros, no logrará nada.

Times Times>La falta de atención a la noción de congruencia fue una de las principales fallas de la reingeniería de procesos, de moda a principios de los 90’s. En esencia, pregonaba que era necesario cambiar la organización formal, a fin de ejecutar mejor los procesos que componen el trabajo. Proponía un rediseño radical de los sistemas de negocios, con el fin de lograr drásticas mejoras en costos, calidad, servicio y rapidez. En teoría, sonaba bien; desafortunadamente, su visión del proceso de cambio fue demasiado simplista e incompleta. Poco decía sobre las personas de la organización y el ambiente operativo informal, motivo por el cual rara vez produjo la escala de cambio prometida.

Finalmente, es importante considerar al modelo de congruencia como una herramienta para organizar el pensamiento sobre cualquier situación organizacional, antes que como un rígido patrón para diseccionar y clasificar lo que se observa. En definitiva, debe servir para encontrarle sentido a un calidoscopio de información, señales y sensaciones en constante cambio.

Gestión de Negocios/Mercer Management Journal. «De la arquitectura a la acción», por Ana Dutra y Lili de Grandpré.

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